今天的企业，其价值和意义在于连接。连接越密，互动越多，价值越大。除了品牌连接、管理连接之外，华住认为，还将进行IT连接、供应链连接。甚至对于非华住品牌方，华住也可以提供供应链服务或IT系统支持。
华住酒店集团创始人兼董事长
自新冠疫情爆发以来，全球已有超过1.4亿人染疫，死亡逾300万人，感染和死亡率约2.2%。从这一数据来看，新冠病毒似乎并没有那么可怕，但它对各行各业都产生了巨大的负面影响，而旅游业则首当其冲。
旅游业什么时候能够恢复到疫情之前的状态?大部分人的结论是，需要花2.5〜4年。这对旅游行业而言，甚至对整个全球经济来说，不可谓影响不大。
这是我从商以来，经历过损失最大的一次全球性危机。
自新冠疫情以来，华住的股票逆势增长，有人说是我领导有方，也有人说这得益于华住成功的战略布局。其实都不是，华住的股票实际上是随行就市，并没有比指数高出许多。疫情爆发后，华住的股价较纳斯达克指数时高时低，但整体涨势与纳斯达克指数基本吻合。
华住股价的稳步向上肯定是好事，因为放眼整个新兴市场、整个酒店行业，华住是一支明星企业，流动性的增长、大市的上涨定将带动华住的股票持续走高，对握有股票、期权的人来说是个好消息。华住的股价自上市以来涨了20倍左右，未来的增幅可能不会这么大，但我认为从长周期来看，这仍将会是一个持续增长的过程。
时代剧烈变迁
近十几年来，中国力量迅速崛起。中国的力量来自于哪里?在我看来是庞大的人口规模。人口众多的优势将直接反哺两个行业：制造业和服务业。
过去曾经有不少这样的声音：中国污染管控趋严，加之成本上涨，制造业会向东南亚包括南美、非洲转移。而从目前的情况看来，现实并非如此。中国未来发展的主旋律，仍将是制造业和服务业两大曲线的叠加。
这两个产业都有赖于人口规模，因此中国提出了内循环战略，通过撬动14亿人的市场做大消费，6、10、14亿人这三大圈层的消费力是惊人的——中国14亿人要吃米、吃油、吃盐;10亿人离不开手机，电子产品需求旺盛;6亿人要旅行，需要乘坐飞机、高铁，甚至购买汽车。这几个圈层的形成确保了中国服务业一定是海量且高增长的市场。
与此同时，制造业依旧是中国经济的重要引擎。制造业的优势明显，且势头强劲，背后的原理非常简单：中国地区经济发展不平衡，很多地区希望通过高消耗、高劳动密集型的制造业拉动本地区的消费。中国已经形成的供应链、人才优势及跨国间的互相协同，很难在短时间大量地、系统性地转移到其他地区。
要形成如此庞大的链条是很难的，相信不少人去过越南，它就不够体量;周边柬埔寨、缅甸的发展则受到政治形势的限制;马来西亚、菲律宾、印尼虽然人口多，却缺少了高效的政府领导;印度亦然，具备了人口优势，但由于体制的问题，发展基建和制造业可能不如中国方便、高效。
时代的变迁、信息的发展、二战之后国家之间格局的改变，这一切都使得人们的生活方式发生了巨大的变化。举一个例子，贵族消亡、中产崛起，这是二十世纪和二十一世纪最显著的人口阶层变化。
此外，得益于信息技术的发展，如今无论是度假、商务、居家或是办公时，人们都更倾向于用视频会话代替见面，过去的出差需求也因视频会议的流行而降低，这样一来，人们可以留出更多时间陪伴家人和孩子。
生活中很多概念的边界都在日趋模糊：商务和度假在模糊，居家和办公也在模糊，视频和见面也在模糊。
互联网的发达、技术的发达，因为通讯方式的变化、信息的变化在模糊，新冠更加强了这种现象。例如：商务和度假酒店的功能和定位，就已不像过去那样泾渭分明了。
一直以来，酒店通常分为度假型、商务型和会议型，而如今这个界限已逐渐模糊。与此同时，居家和办公之间的界限也开始变得模糊。现在何时何地都可以开启视频会议，在家里还是在公司办公，只是一次空间的转换。这种“模糊化”对我们酒店的设计，对酒店的品牌、酒店的经营都会产生影响。
我们先看看境外的企业。Airbnb在全球疫情的风波中逆势上市，它目前的市值甚至超过了酒店集团三大巨头万豪、希尔顿和华住市值的总和。
Airbnb究竟是一家什么企业?我的结论是：Airbnb就是一个OTA平台，它是一个流量模型，不依赖酒店管理收费，不涉及品牌授权，而是通过流量变现获利，它就像是酒店行业的Facebook，是一家社交型、平台型OTA公司。
再看回国内市场：锦江和首旅近一两年来都经历了换帅;东呈历经融资，美团投资入股约20%;亚朵也意欲在美国上市;开元拟私有化⋯⋯这些国内同行们，包括很多国资企业，也在纷纷寻求改革，探索新的方向。面对疫情，整个旅游行业的同仁们都在积极应对，或换将，或融资，或调整。
四类“护城河”
再谈谈华住，从“巴菲特的护城河”讲起。
巴菲特坚信买股票就是买公司，买股票的过程就是要找出具有“护城河”效应的公司。我想将华住和巴菲特所定义的四类“护城河”——即无形资产、转换成本、网络效应和成本优势进行配对分析。
关于无形资产。华住有两大无形资产：其一是品牌。华住首先是一个品牌公司，而不是个酒店公司。我们有品牌，因此可以售卖品牌，借品牌做管理，收取管理费，这是华住和目前世界上大部分酒店集团生存盈利的方式。
通常打造一个品牌至少需要三到五年，甚至更长时间，而且品牌价值越高，所需要的时间也就越长。我们在十五年的时间里，创造、收购兼并了这么多品牌，是一件非常有意思的事情，很少有公司能与我们比肩。
关于无形资产。即产品和服务。它们看似是有形的，其实是无形的，这是我想纠正的一点。而无形的背后则是设计的赋能，同样的砖块、木头、地板、电线、淋浴房，以不同的方式、材料、色彩来呈现，这就是设计师的智慧结晶。
最早的全季，叫汉庭全季，后来我们设计出第一个全季，融入了设计这一无形资产，并根据市场的情况不断调整，才铸就了如今的全季——已发展成为中国中档市场的不二选择，这也是一种未尽之美。当加盟商想要稳定地挣钱，将目光投向中档品牌，全季就是他们的首选。
关于转化成本。华住的会员是需要花钱购得的，转化成本高。我们的目标是要让会员的转化成本变得更高，提升会员的含金量，促使会员们继续升级。
会员体系是华住未来可持续发展的立足之本，加盟商如若不配合，就要尽力做好他们的工作，如若还不配合，就只能将他们迁移出系统。
关于网络效应。网络的价值取决于连接点之间的互动。如果互动是一对一，不交互，那么互动关系是乘数级的互动关系，只是A×B;但如果大家都能做到一对多互动，互动关系就是指数级的，指数是X的N次方，越多的互动，曲线的陡升率就越高。
华住的节点数虽然不是最好的，也很不错了。华住的节点通盘来看主要是量大，我们有六千家店，未来要做一万家店。有人说一万家门店已经很牛了，可以和万豪一较高下了，我今天不这么想，因为我眼中的不仅有万豪，一万个店也不是华住的发展终局。未来酒店行业要做大，就是要形成超大的网络效应，要达成这个效应，得有几万个节点。
关于成本优势。成本和规模有关系，酒店行业是特别小的产业，市场总体量不到一万亿。利润最丰厚的产业是商品零售，以阿里巴巴、京东为代表企业。紧随其后的是房地产和汽车产业，比如融创、蔚来、理想和小米。
但是大市场规模也是成本优势，特别说明一下，我认为的成本优势是市场规模越小，公司在里面做头部反而越安全——要做小池塘里的大鱼，而不是做大池塘里面的大鱼。一旦我们在酒店业建立起了头部优势，我们的头部优势更稳定更可靠，对手要颠覆我们，难度很大。
构建“新三维”
未来华住要做的事情是三维，增加的维度就是流量，过去酒店做品牌是一维的，以品牌为基础——X轴，而第二个维度是技术——Y轴，现在要再增加一个叫做流量的Z轴。
我们要把品牌、技术和流量，三个X、Y、Z轴作为未来华住的趋势和方向。X、Y、Z轴将构建华住的“生态立方体”。
今天的企业，其价值和意义在于连接，连接越密，互动越多，价值越大。华住已经在进行通过品牌连接、管理连接，但还不够，我们希望有更多的连接，比如IT连接，供应链连接。你可以不是华住品牌，但你可以用我的供应链;你可以不是华住品牌，但你可以用华住的IT系统甚至参加我们的培训。
关于流量，我多次讲到慢流量。华住要建立合格门店为基础的超大规模增长模式，看似矛盾，实质是统一的。首先说合格门店，合格门店是要令加盟商赚钱、客户满意，员工满意。任何一家门店都要遵循“三维一体”的战略，以“产品力、回报力、创新力”三个角做支撑，缺一个角都不会好。
其次，这里说超大规模的增长模式，是指在互联网时代、数智化时代，要依托大流量、大数据，才能突破传统的品牌和管理，达成超大规模。
信息充分发达，使得大数据和大流量特别重要，如果一个企业没有海量的数据，不能拉动巨大的流量，很难成为行业领航。
