这个世界上有两种人不是教出来的，一是父母，二是领袖。
父母不能培养，虽然市面上有很多育儿类读本，但父母当得好坏，还得靠自己摸索;领袖同样不能培养，杰出的领袖往往具备某些天生的特质：神闲而气静，智深而勇沉，泰山崩于前而色不变，麋鹿兴于左而目不瞬。这种特质并不是每个人都有的，它需要在实践中感悟，甚至是顿悟。
01 何为领导人?
领袖，亦称领导人、战略统帅，是指在一个国家或集体中居于领导地位的人物。无论是时势造英雄，还是英雄造时势，挟大势而定大局，人们对英雄领袖的认知向来都是好的。但遗憾的是，世间战略统帅千千万万，为什么最终有人成龙在天，成就一番事业，而有些人成蛇钻草，消失得无影无踪?
通过对众多案例的研究和分析，小盛发现，要想成为一名合格的领导人，往往要具备以下几个特点：
02 领导人的“品格”特征
1、永葆野心
野心是成功领导人的共同属性，我们可以把野心称为雄心，也可以称之为梦想，但是万变不离其宗，都是对成功超出常人的渴望。
野心激发了领导人的本性，释放了潜能，才让他们成为推动社会经济发展的“火车头”。野心在老板们身上表现得更加强烈，他们就越像饥肠辘辘的恐龙，永远都吃不饱。而他们之所以能够屡败屡战，跌倒后又爬起来，正是因为他们心中始终燃烧着常人难以理解的对成功的渴望。
2、审时度势
领导人是审视方向的人，要敏于洞察局势之变。一个企业或品牌战略实践的过程中，往往会遭到各种因素的影响，机会也往往来自社会变迁的微小缝隙。因此，这要求领导人必须能察觉到细微的变化，时刻保持警惕，实时纠偏。
无论是发展的机会，还是危险的气味、灾难的降临;无论是熙熙攘攘的市井之声，还是云雾缭绕的官方动静，亦或是资本市场上的风吹草动，他们都不能放过，将政治、经济、文化等各种信息，转化为对利润、对生存、对跨越的有利条件。
3、格局与远见
领导人的格局决定了企业的高度，领导人的远见决定了企业能走多远。以华为创始人任正非为例，其格局之大，在中国企业界实属罕见。主要体现为以下三点：
开放包容：他对海内外同类竞争企业有着一颗开放包容之心，这使得美国政府要对华为封杀的时候，依然会有那么多美国企业对美国政府展开游说，为华为说话。
人类大同：华为的愿景是建立万物互联的世界，未来还会继续保持跟美国公司的正常贸易，大规模购买美国元器件，共同建设人类信息社会。
忧国忧民：任正非多次在采访中提到教育的重要性，他说中国将来与美国的竞赛，唯有提高教育，没有其他路。
4.价值引领
领导人在组织中扮演着定海神针的作用，凡是最后获得成功的领导人，一定是企业价值观的忠实拥护者。新加坡的前总理李光耀就是一位世界公认的一流领导人。
新加坡为何如此成功?有人将原因归结为其优越的地理位置，还有人将其归结为新加坡历史上接受了西方的文明。但这些禀赋并非新加坡独有，马来西亚等国也有着同样的优势。
可见，这些因素并非充分条件，毕竟一切政策的实施，首先需要有一个强有力的领导人。李光耀凭借着精明务实、融汇东西方以及洞穿现实的能力，在各个大国之间周旋，为新加坡争取到了最大利益，他提出的“新加坡模式”，成为小国的经典生存法则。
03 领导人的三大关键能力
探讨了领导人的四大“品格”特征，那么要成为一名领导人，需要具备什么样的能力呢?小盛认为主要有三点：预见力、定力、决断力。
1、预见力
不谋万世者不足谋一时，不谋全局者不足谋一域。作为一个合格的领导人，预见力是非常重要的能力。正所谓，“小老板做事，中老板做市，大老板做势”。
势，就是对局势、态势的理解和把握，是领导人对于所处的时间和空间及未来变化的认知程度。
小老板只要兢兢业业地把该做的事做好就可以了;中老板需要懂得市场竞争的策略、手段，懂得管理团队的打造与企业文化的宣导;而大老板除了懂得做“事”与“市”之外，还必须了解、熟悉中国宏观的经济大势、区域经济趋势以及行业发展态势，具备创新商业模式的能力。
2、定力
道固远，笃行可至;事虽巨，坚为必成。如果说预见力是善于抓住机遇，那么定力就是耐得住寂寞，敢于拒绝诱惑。
以一座山为例，一个企业的发展如果只看三年、五年，当然是横着跑舒服，向上攀辛苦;而如果我们把眼光放到十年、二十年，就高下立判。此外，企业战略是一个“钻山洞”的过程，是长期主义的行为，不能一蹴而就。如果一个领导人习惯于跟风，看到什么行业赚钱就往里挤，市场上什么产品畅销就跟着生产什么，往往到头来一事无成。
3、决断力
拥有良好的预见力已经实属难得，拥有定力已然距离伟大不远，但作为一名优秀的领导人，当超常规的机遇或者危险灾难降临时，要善于谋，更要善于断，这是领导者综合素养的最高体现。
领导人的决断力具体表现在对事物本质及规律的把握力、对关键节点的判断力，以及对决策结果的承担力。
以一个成功的组织为例，其旧有的运营体系和模式都会形成惯性，即所谓的路径依赖，这时候就需要领导人寻求突破，在创新和淘汰之间做出选择、做出取舍。其中，IBM就是一个著名的案例。
在20世纪八九十年代，在约翰·埃克斯任职CEO期间，IBM出现了巨大的亏空，最主要的原因就是他按照惯性思维，坚持以大型机作为IBM的顶层产业。而忽视了当时已经出现的个人电脑。
后来是谁拯救了IBM?是郭士纳，他做的核心战略选择是：淘汰不赚钱的领域，舍弃不良业务，消减业务成本，大幅度地裁员去减弱红利，把所有的资源开始向服务领域引流。这使得IBM内部发生了巨大转型，从一个卖硬件的公司转成一个综合服务型的公司。
从郭士纳作为一名领导人带领企业成功转型的事例中我们可知：在面对机遇时，决断力体现在敏锐决策行动、捕捉机遇上;在面对危机时，决断力体现在当机立断，迅速止损上。
尾声
综上所述，一个领导人是否合格，主要是看他是否有以上四大“品格”特征，三大关键能力。但是，一个企业的战略实践不是一个人的斗争，再伟大的领导人也只有一个脑袋，他们更多地是把控企业前进的方向，起到“领头羊”的作用。
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